El cambio ofrece oportunidades. La tarea de los líderes que lo impulsan es ayudar a los demás a que vean las promesas potenciales que ofrece el cambio antes que el miedo a lo nuevo.
  • 05 de Marzo de 2020

Resistencia al cambio

“No voy a hacer eso”.

“Por algo es que las cosas se vienen haciendo como se vienen haciendo”.

“No hay otro modo de hacerlo”.

Estas son respuestas muy frecuentes a la mayoría de los cambios que se proponen. Este es el flagelo de la mayoría de los agentes de cambio en las instituciones educativas en la actualidad.

Hay que tener en claro que la resistencia está en el corazón del proceso de cambio.

Antes de discutir el proceso de la resistencia plantearemos algunas aseveraciones sobre el cambio.

I. El cambio NO es racional

Por más que queramos creer que el cambio es racional (o procesado por la corteza prefrontal), que tan sólo necesitamos explicar por qué el cambio es mejor y así lograremos el cambio, ¡NO lo es!

Comprendamos las siguientes estrategias básicas de cambio:

  • Poder / coerción.
  • Racional / empírico.
  • Normativo / reeducativo.
  • Las estrategias de poder – coerción son estrategias de “presión”.

Por ejemplo, ordenes autoritarias (“¡Soy tu jefe, así que hacelo!”), culpa, votar, etc. Estas estrategias son las más rápidas y eficientes en el corto plazo, pero dependen del poder para empujarlas. Son estrategias de corto plazo porque ineludiblemente aumentan la resistencia y siembran las semillas de su propia caída. 

Las estrategias racionales – empíricas asumen que las personas cambian a través de las respuestas racionales ante una información nueva.

Sin embargo, la investigación sugiere que las estrategias racionales son en realidad las menos efectivas (Hogkinson, 1971). ¿Cuántas veces ha visto ideas excelentemente razonadas generar un cambio efectivo? Pocas veces, si usted no vive en la isla de la utopía educativa.

Pocos Homo sapiens sapiens cambian exclusivamente por los nuevos datos o evidencias. Existen, por cierto, ambientes en los cuales las estrategias racionales funcionan, pero estas situaciones son las excepciones.

Fumar puede ser el más evidente ejemplo de la ineficacia de los argumentos racionales para modificar las conductas.

Cuando los médicos les explican a los fumadores los efectos nocivos del cigarrillo, ellos en general aceptan estos hechos, pero sus hábitos cambian muy poco.

Las estrategias normativas – reeducativas conectan el cambio con las necesidades y deseos de las personas. Estas son estrategias que tratan de identificar las ventajas y recompensas del cambio, o sea que se conectan con el sistema emocional y específicamente con la vía dopaminérgica de la motivación, recompensa y placer.

La ventaja de estas estrategias es que son las que tienen el impacto de mayor largo plazo. Su desventaja es que son las que requieren de mayor esfuerzo y tiempo.

En este tipo de estrategias el agente real de cambio comienza analizando cuidadosamente a la resistencia y luego descubriendo los deseos y necesidades personales que funcionarán como antídotos de los factores de resistencia.

Existen tres condiciones que permiten que la racionalidad funcione (Pfeffer and Lammerding, 1981):

  1. Objetivos claros e inequívocos.
  2. Que no existan conflictos acerca de las prioridades.
  3. Recursos abundantes.

La ausencia de tan solo una de estas condiciones hace desparecer la racionalidad. 

¿Su institución educativa tiene objetivos claros e inequívocos? ¡Difícil! En estos tiempos de velocímetros acelerados los objetivos siempre están cambiando y constantemente estamos agregando nuevas metas.

¿Tiene conflictos acerca de las prioridades de su institución educativa? ¡Muy probablemente! Es MUY rara una institución educativa en la cual no existan “batallas” acerca de cuáles son sus prioridades.

¿Tiene recursos abundantes? ¡Misión imposible! En el mundo educativo que vivimos NUNCA tenemos suficientes recursos.

Lo más probable es que nos falten las tres condiciones que permiten que la racionalidad funcione, ¡y nos preguntamos por qué la racionalidad no funciona!

El cambio coercitivo NO funciona

Los legisladores intentan exigir el cambio y no lo logran. Los directores autoritarios intentan “comandar” que el cambio suceda y este no sucede. No importa cuán atractivo pueda parecer el cambio coercitivo en términos temporales y de facilidad, este NO funciona en la mayoría de las organizaciones.

Levante su mano. Haga que alguien la empuje. ¿Qué es lo que usted hace? Usted se resiste. Resistir a una fuerza es un reflejo biológico.

La coerción aumenta la resistencia. Si uno es lo suficientemente fuerte puede vencer la resistencia, pero no se equivoque acerca del resultado final. La resistencia no se disuelve, se vuelve subterránea y es allí donde es más peligrosa.

La resistencia que ha sido vencida y convertida en subterránea reaparecerá en otro momento y lugar, donde es menos esperada. Un problema aparentemente mínimo generará una gran resistencia y usted se preguntará por qué.

La fuente real, por supuesto, no es el nuevo problema sino más bien un viejo problema que ha estado “supurando” por un mes, uno o tres años.

La resistencia subterránea que ha generado en el pasado siempre dará frutos con el tiempo.

Las estrategias coercitivas para el cambio incrementan la resistencia generalizada y, por lo tanto, disminuyen la probabilidad de un cambio exitoso en el largo plazo.

La resistencia al cambio es sensata

Sí, la resistencia al cambio es sensata. De hecho, es una condición natural de los seres humanos. Es antinatural no resistirse al cambio.

Si alguien le propone un cambio que le costará tiempo, dinero, más responsabilidades o un dolor de cabeza y usted dice, “¡Fantástico! ¿Cuándo empezamos?”. Usted es un demente y debe consultar en forma urgente con un psiquiatra. Una forma de definir a los dementes es que hacen cosas en contra de sus propios intereses.

Si alguien le ofrece un cambio que no lo recompensa de alguna forma, no debería aceptarlo. Es función del agente de cambio descubrir qué beneficio representa para usted.

En un trabajo (Harvey, 2001) se investigó a personas que aceptaban un cambio que no aportaba ninguna recompensa para ellos.

Un 10% aceptaban el cambio porque eran personas “sí, señor”. Ante cualquier cosa que apareciera en la institución ellos decían “sí”. Esto no es cambio sino complacencia y si usted tiene una institución llena de “sí, señor” está en graves problemas.

Un 35% de las personas aceptaban el cambio porque sabían que no importaba. Que era solamente un cambio cosmético. Que era como cambiar el orden de las sillas sobre la cubierta del Titanic. Las personas no se resistían porque sabían que los cambios no importaban.

En el 55% de los casos las personas decían “sí” y luego iban al comedor y comenzaba a sabotear la idea de cambio. Las personas decían “sí”, pero en realidad quería decir “no”. Tan solo no se lo podían decir en la cara. Y es muy difícil luchar contra la resistencia del comedor. Esta es la más prevalente de las tres situaciones y la más dura de combatir.

Usted debe diagnosticar a los miembros de la resistencia

En el inevitable enfrentamiento con la resistencia al cambio se debe comenzar a hacer preguntas, se debe comenzar con un diagnóstico de por qué las personas sensatamente resisten.

Muchos piensan que comenzar con preguntas es una estrategia débil. Pero no lo es. Es la estrategia más fuerte.

Existe un antiguo axioma del cambio que dice: “Cuanto más habla el agente de cambio, menos cambio ocurrirá. Cuanto más hable la persona que debe cambiar, más cambio ocurrirá”.

Debe lograr que las personas que quiere que cambien hablen sobre sus reacciones con respecto al cambio, por qué no lo quieren, qué preferirían hacer, etc.

Celebre la resistencia. Pregunte por qué el cambio no funcionará y por qué es una mala idea.

Celebre la resistencia. No porque quiera detenerlo sino porque sólo comprendiendo la forma de la resistencia usted puede desarrollar una estrategia para vencerla.

Reduzca la resistencia

El cambio es una moneda con dos caras: las fuerzas que empujan el cambio y las fuerzas que lo resisten. Estas fuerzas opuestas están en lo que se denomina un estado de equilibrio estacionario. Por lo tanto, para lograr que el cambio suceda usted debe:

  1. Aumentar las fuerzas que empujan el cambio.
  2. Disminuir las fuerzas que lo resisten. 

¿Qué hacemos? Si incrementa la presión sobre los impulsores, simplemente incrementa la resistencia. Las estrategias de empuje aumentan la resistencia. Pero si elige la segunda estrategia (disminuir la resistencia) comienza el movimiento de cambio sin ningún efecto perjudicial.

Reducir la resistencia está en el corazón del proceso de cambio. Si hace el diagnóstico de por qué la gente se resiste, desarrolla antídotos para los resistentes y luego los implementa, usted está en el 90% del camino hacia el cambio. Debemos aclarar que estos antídotos deben ser enunciados en términos conductuales. Hay un antiguo axioma que dice: “Puede cambiar conductas, pero no puede cambiar actitudes”.

Si desea que el cambio comience, por lo menos mientras usted está vivo, debe desarrollar los antídotos en términos conductuales.

II. La teoría detrás del cambio

El cambio es inevitable. Vivir en el siglo XXI implica vivir en un estado de constante cambio. Esto no significa que no experimentamos intervalos de estabilidad relativa. Más bien sugiere que estos intervalos se están acortando mientras al mismo tiempo la frecuencia y duración de los períodos de cambio están aumentando.

Esto significa que, al menos en la teoría, que el debate ya no es más si el cambio está sucediendo o no, sino que, dada esta acelerada tasa de cambio, la pregunta real es “¿es posible de planificar y manejar el cambio?”. Las investigaciones parecieran contestar que sí. Es más, afirman que meramente reaccionar ante el cambio no es una opción viable para una institución educativa que desea sobrevivir, mucho menos progresar en el mundo de hoy.

Es por esto que es más importante que nunca que los líderes de las instituciones educativas conozcan cómo planificar y dirigir en forma efectiva el cambio. Esto significa una serie de cosas:

  1. Creer que el cambio puede ser dirigido.
  2. Requiere reconocer la resistencia como el elemento clave en todo proceso de cambio.
  3. Reconocer que el cambio es fundamentalmente tener las posibilidades de llevarlo a cabo.

Saber cómo identificar la resistencia y planificar para resolverla está en el corazón de un proceso exitoso de cambio. 

Exploremos primero qué conocemos acerca de la teoría del cambio. Luego seremos capaces de ver a la resistencia como un componente natural e integral del proceso de cambio.

Cambio planificado versus cambio no previsto

Cambio: el cambio puede ser definido como el movimiento de un estado a otro para convertirse en algo diferente.

Comencemos por la más básica de las preguntas: ¿por qué es que el cambio sucede?

La respuesta es simple: el cambio casi siempre comienza en respuesta a un estímulo, ya sea interno o externo, que nos motiva a pasar de hacer una cosa a hacer otra cosa. Mientras que las motivaciones específicas o las circunstancias que nos estimulan a cambiar pueden variar, el cambio raramente sucede en forma espontánea. Casi siempre existe una fuerza que enciende el proceso de cambio.

A veces el cambio ocurre porque deseamos movernos hacia algo que hemos decidido que es mejor a lo que ya tenemos o, a la inversa, porque deseamos alejarnos de algo que vemos como malo.

Es importante comprender que aunque casi siempre el cambio sucede en respuesta a un estímulo, el cambio puede ser planificado o imprevisto.

Por su propia naturaleza el cambio imprevisto es aleatorio y generalmente reaccionario. El cambio planificado, por el contrario, implica algo más deliberado, mas intencional. Piénselo así: el cambio planificado versus el imprevisto es la diferencia entre estar preparado para el cambio versus simplemente estar volando en el aire a merced de la corriente, reaccionando descuidadamente ante el cambio mientras éste se dirige hacia usted.

La realidad es que el cambio implementado en el formato crisis típicamente fracasa.

¿Qué significa planificar el cambio? Significa mirar hacia adelante para poder ver que es lo que viene, considerar las posibilidades, analizar las fuentes potenciales de resistencia, pensar estrategias. Si bien estamos de acuerdo en que el cambio es un animal dinámico y cambiante, esto no significa que no podamos planificarlo.


Referencia bibliográfica:

  • Harvey, T. R., & Broyles, E. A. (2010). Resistance to Change: A Guide to Harnessing Its Positive Power. R&L Education.

Imagen: Freepik