Los contextos de trabajo pueden afectar de forma positiva o negativa el estado emocional y el rendimiento laboral.
  • 16 de Septiembre de 2014

Nuestro cerebro y el de nuestros colaboradores necesitan de ciertos cuidados para disponer de todo su potencial


Artículo de uso libre, sólo se pide citar autor y fuente (Asociación Educar).


Uno de los factores más importante que todo líder debe tener presente es el de crear contextos laborales de baja amenaza (sin estrés agudo y negativo) que brinden seguridad, desafíos y motivación para generar un estado de alerta relajado que impulse a la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente) a emplear todas sus capacidades cognitivas, ejecutivas y emocionales para llevar adelante los objetivos y tareas que deben realizarse cotidianamente en toda organización.

Cuando la UCCM percibe peligro por conflictos, exceso de trabajo, exigencias que superan la etapa en que una persona se encuentra, poco descanso, cambios bruscos y falta de reconocimiento ―entre muchas otras situaciones laborales― enciende el sistema de alerta. A partir de esto se producen modificaciones en el cerebro y en el cuerpo para enfrentar las problemáticas: se libera noradrenalina en el cerebro y adrenalina en el cuerpo para contar con altos niveles de energía que nos permitan tener la fuerza muscular para huir o afrontar al enemigo (esto se debe a que vivimos el estrés como si un león nos eligiera para ser su posible almuerzo).

Este sistema diseñado para resolver peligros a corto plazo, ―como, por ejemplo, escapar de un predador (estrés agudo)― se vuelve en nuestras vidas “civilizadas” una limitación debido que la UCCM disminuye de un modo muy alto su eficacia y productividad. De este modo, el organismo al estar preparado para enfrentar el “peligro” consume oxígeno y glucosa, dejando las áreas más elevadas del cerebro con el mínimo suministro.

Nuevos descubrimientos han presentado que incluso a pocas horas del inicio del estrés agudo las neuronas del hipocampo (área cerebral asociada al aprendizaje) comienzan a verse afectadas, lo que restringe la capacidad de recuperar y almacenar recuerdos o, inclusive, de recordar la tarea o agenda del día.

El líder debe considerar los efectos del estrés agudo en el quehacer cotidiano y también los nocivos del estrés sostenido en el tiempo (estrés crónico). Esto afecta seriamente la salud física y emocional de las personas, por lo que generará un problema mayor a futuro para la organización.

Al igual que otras especies, los homo sapiens sapiens tratamos de maximizar y acercarnos a las recompensas y minimizar, evitar y alejarnos de las amenazas. Esto hace que nuestra atención se vea atrapada en alcanzar aquello que activa la vía del placer cerebral 

(garantía de supervivencia - núcleo accumbens) o escapar de todo lo que estimule la vía del dolor (peligro de supervivencia - amígdala).

Investigaciones en Neurociencias aplicadas al ámbito organizacional consideran que hay diversos factores que disminuyen la sensación de amenaza y activan los de recompensa en las personas que forman parte de las empresas. Entre ellos se encuentran el estar atentos a las necesidades de: seguridad y certeza, sentimiento de unidad grupal, trato justo, reconocimiento, estatus, sensación de autonomía y sentir que es posible comunicarse con los jefes y directivos. En este artículo veremos estatus, sensación de autonomía y comunicación; los otros puntos puedes profundizarlos en: Las respuestas de recompensa y amenaza en las organizaciones, artículo publicado en el sitio web de Asociación Educar (www.asociacioneducar.com/recompensa-amenaza-organizaciones).

Estatus:

Se dice que el trabajo dignifica al hombre, pero no todas las tareas son vistas del mismo modo. Algunas se consideran más y otras menos importantes, sin embargo todas son una pieza de gran valía en la cadena de actividades que hacen a los objetivos y resultado final de toda organización.

Si un miembro de la organización siente que es reemplazable o que es una parte sin valor dentro de un engranaje, hará su trabajo desmotivado, sin interés, no tendrá iniciativa y acumulará sentimientos negativos hacia sus jefes, directivos y clientes.

Por esta razón, un líder debe conocer lo que significa el estatus para la UCCM. El estatus social no es una característica solo de nuestra especie, ni del ámbito laboral: en los animales implica mayor acceso a la alimentación y cuidado por parte de los individuos de la manada. Por ello se torna tan importante ser reconocido, ya que produce la sensación de que la supervivencia no se encuentra en riesgo y libera al cerebro para poder enfocar su atención en otras áreas.

Una de las características del cerebro es que está atento a hacer comparaciones y a través de ellas toma decisiones. Los humanos si no nos damos cuenta de esta tendencia, vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus y el ámbito laboral es un encuentro social diario. Trabajos de investigación realizados por Hidehiko Takahashi, investigador del departamento de Neuroimagen Molecular del Instituto Nacional de Ciencias Radiológicas de Japón, presentan que cuando alguien siente que la comparación con otra persona no lo favorece, surge la respuesta de amenaza. La sensación de bajo estatus eleva los niveles de hormonas del estrés, de forma similar a las de contextos de privación del sueño y ansiedad crónica.

Al comprender el papel que juega el estatus, los líderes pueden advertir la necesidad de evitar o ver variables posibles para algunas de las prácticas organizacionales generadoras en los empleados de respuestas de amenazas. Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño suelen provocarlas si se perciben como un marcador de estatus.

Los medios para que alguien sienta que su labor importa y que es reconocida no son solo los ascensos o recompensas monetarias ―algo que muchas veces el líder no puede decidir por sí solo, o no están dadas las condiciones en el medio para aplicarlos o no es posible dar a todos este tipo de estímulo―.

Sin embargo, un líder sí tiene la posibilidad de valorar el trabajo de la gente de su equipo y reconocer francamente que cada persona hace al éxito de la organización. Por ejemplo, la percepción de estatus aumenta cuando la gente recibe un elogio. Decirle “¡Excelente trabajo!” y mostrarle el resultado final de un logro de objetivos o exhibir cómo todos han sido parte de éste; mirar con aprobación, agradecer lo hecho, etc., de modo personal, enciende las mismas zonas de recompensa del cerebro (área tegmental ventral y núcleo accumbens) que se activarían ante un reconocimiento económico inesperado. Incluso también genera esto ver en la pantalla de la computadora la frase: "Buen trabajo", según mostraron experimentos realizados por Keise Izum del Departamento de Psicología de la Universidad de Nueva York.

Claro que un buen líder no cederá la posibilidad de dar su valoración siempre a través de un mensaje por email o chat, pero no debe dejar de verlo como un buen medio para mantenerse cerca de su gente. 

Autonomía y comunicación:

La autonomía es un concepto de la filosofía y psicología evolutiva que expresa la capacidad de un individuo para trazarse normas o reglas a sí mismo, que guiarán su comportamiento. Cuando las personas pueden manejar su trabajo y tomar ciertas decisiones se sienten con autonomía, lo que libera en el cerebro neurotransmisores como la serotonina, que produce la sensación de seguridad.

Si ayudamos a que los miembros de un equipo de trabajo se sientan autónomos, también los impulsaremos a ser responsables, a tener mayor seguridad en sí mismos y a comprometerse con su tarea u objetivos de la empresa.

Es tan importante la sensación de control que desde una mirada evolutiva se sabe que cuando un animal se enfrenta a situaciones de estrés el grado de control que sienta tener sobre éstas determinará si ese factor socavará su capacidad para actuar adecuadamente y será victima de la circunstancia o podrá afrontarla. De manera similar, en una organización, cuando la gente percibe que puede ejecutar sus propias decisiones sin demasiada supervisión el estrés estará bajo control.

Presentarle a la gente opciones, o permitirle que organice libremente su propio trabajo, provoca una respuesta de menor estrés que si se le imponen instrucciones y rígidos modos de actuar. No obstante, esto no significa que no haya normas.

La autonomía va de la mano de la sensación y capacidad de que se puede ejercer control sobre el medio ambiente laboral (inconvenientes o desafíos). A mayor sensación de control menor nivel de estrés; por el contrario, a menor nivel de control, todo se vive como más estresante, lo que termina afectando la salud y el desempeño laboral.

Lograr que el personal pueda sentirse responsable de su tarea y con capacidad para afrontar las situaciones y resolverlas es uno de los objetivos que debe alcanzar un líder. Debido a que la autonomía y la seguridad están enlazadas, y si bien las decisiones siempre deberán cumplir ciertos parámetros que fija la empresa, saber que es posible intervenir en el modo de trabajar y manejar las tareas ―aun en escalas pequeñas― es muy saludable.

Lo que debe quedar en claro es que ante situaciones nuevas, especiales o donde no hay parámetros con cuales compararlas, se conversará con jefes y directivos. Son ellos quienes deben estar abiertos a dar ese espacio de consulta en el cual la persona pregunte qué hacer y aprender para que en próximas oportunidades pueda afrontar sola una situación similar. Esta línea de comunicación produce que los empleados crezcan en su tarea y genera la sensación de que se forma parte de un equipo en constante mejora.

Jefes, líderes y directivos con los que es posible entablar una conversación asertiva dan sensación de transparencia. La comunicación y el buen manejo de ella hacen que las personas aprecien que todos tienen valor, lo que activa el circuito de recompensa. Esto se vuelca luego en la manera que las personas y equipos se comunican entre ellos. Finalmente, la buena comunicación se trasmite en un buen servicio y atención al cliente, ya que las personas están motivadas a atender a los otros como ellos son atendidos por la empresa.

Las neuronas espejo pueden explicar lo anterior, ya que contribuyen a la capacidad humana de aprender por imitación y de contagiar nuestros estados de ánimo y acciones a otros. Estudios realizados por su descubridor, el Neurobiólogo Giacomo Rizzolati, presentaron que la percepción de un rostro moldea los músculos faciales de quien lo observa y también activa estructuras internas del sistema nervioso central, como el área sensoriomotora.

Los directivos y líderes que comprendan cómo sus acciones influyen en el modo de actuar de su equipo y en lo importante que es cuidar cada cerebro gozarán de una capacidad de liderazgo que hará que su empresa se distinga notoriamente del resto al cumplir con una función social trascendente y alcance, a la par, mejores resultados.


Bibliografía:

  • Chiaoa, J. Y., Haradaa, T., Obyb, E. R., Lia, Z., Parrishc, T., & Bridgea, D. J. (2009). Neural representations of social status hierarchy in human inferior parietal cortex. Neuropsychologia, 47(2): 354–363. doi: 10.1016/j.neuropsychologia.2008.09.023
  • Rock, D. (2009). Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long. New York: HarperBusiness.
  • Noonan, M. P., Sallet, J., Mars, R. B., Neubert, F. X., O'Reilly, J. X., Andersson, J. L., Mitchell, A. S., Bell, A. H., Miller, K. L., & Rushworth, M. F. S. A Neural Circuit Covarying with Social Hierarchy in Macaques. Plos Biology, 12(9):e1001940. doi: 10.1371/journal.pbio.1001940

Imagen: diarioadn.co