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La confianza es un atributo sumamente importante en todo tipo de relación, incluidas las laborales. En estas últimas es fundamental para que las personas puedan formar parte de un equipo y colaborar con los otros.

Cuando esta cualidad se ve afectada se producirá un estado emocional conducente hacia acciones perjudiciales para las personas y las organizaciones.

Los seres humanos tenemos la predisposición de compararnos con otros individuos que nos rodean y cuando consideramos ciertas situaciones como injustas o peligrosas para nuestra supervivencia, nuestro sistema de alerta cerebral se enciende y disminuyen las capacidades sociales.

En los ambientes laborales las diferencias en sueldos, promociones, aumentos y los tratos diferenciados realizados por los líderes ―de forma consciente o no― acentúan esta tendencia y sus consecuencias.

Una investigación realizada por Maurice Schweitzer (profesor de la Escuela de Negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania), Jennifer Dunn (miembro del Departamento de Administración de la Universidad del Estado de Michigan) y Nicole Ruedy (administradora de proyectos de investigación en liderazgo de la Universidad de Washington) permitió observar que tanto la confianza cognitiva como la afectiva pueden verse afectadas con las comparaciones sociales, algo de sumo cuidado en un ambiente en donde la cooperación es indispensable.

Tipos de confianza:

1. Cognitiva: aquella basada en la idea que las personas tienen sobre los otros (su conocimiento e integridad).
2. Afectiva: se relaciona con el vínculo emocional entre quien transmite confianza y quien confía en esa persona.

Imaginemos, por ejemplo, que un líder decide darle una capacitación extra a un empleado. Esta decisión tal vez no afecte en la confianza cognitiva que el resto del equipo tiene sobre su compañero, ya que pueden tener en claro que es alguien capaz y no dudarán de su desempeño profesional. Sin embargo, el componente afectivo se resentirá y es posible que dejen de verlo como parte del grupo, comenzando a ocultarle información, detalles y recursos, lo que afectaría su rendimiento y, por lógica, la actividad del sector.

El estudio liderado por Schweitzer se realizó en 262 hombres que planeaban entrar en la facultad de derecho y habían realizado una prueba de admisión. A los voluntarios se les hizo una serie de preguntas relativas a su nivel de confianza cognitiva (¿Considero que X efectuó un buen trabajo?) y de confianza afectiva (¿Le contaría a X algún error que haya cometido?), en relación con los compañeros que habían obtenido índices más elevados y más bajos respecto de sus notas en la prueba.

El resultado obtenido fue que la confianza afectiva disminuía cuando se trataba de responder sobre personas con mayor puntuación a la propia y la confianza cognitiva bajaba en los casos de individuos con menor número al del entrevistado.

Sin embargo, algo que no esperaban los investigadores fue encontrar que el orden de las comparaciones también producía variables. La confianza afectiva descendía solo si el contraste se efectuaba con alguien de mayor nivel. Por el contrario, si primero la hacían con alguien de menor desempeño y luego con el de mayor no se generaba el mismo declive.

La respuesta posible es que al contactarse primero con alguien a quien sentían le llevaban ventaja se producía una sensación de amenaza menor.

Según los investigadores, las comparaciones sociales se vuelven importantes cuando se hacen con personas parecidas y cuya área de actuación tiene relación con nosotros. Es factible que nadie se sienta mal por el ascenso de su jefe, pero si es el de un par la situación cambia, más aún si se vive como algo injusto.

Otro estudio interesante que puede integrarse al anterior fue el realizado en el Instituto de Ciencias Radiológicas de Japón, en donde observó cómo la envidia (del latín invidia: mirar con malos ojos) es una reacción común de nuestra especie. Cuando una persona se ve superada en algún aspecto por otra sufre, pero siente placer si las cosas comienzan a salirle mal a ese mismo individuo. Estas dos particularidades de la envidia han podido ser observadas en la actividad cerebral.

Para conocer las vías neuronales de este sentimiento los científicos monitorearon los cerebros de quienes formaron parte del estudio mientras se imaginaban protagonizando hechos en donde eran superados por otros.

En los casos en los cuales los individuos se suponían interactuando con personas superiores que les producían este estado mental se activaron las regiones cerebrales vinculadas con el dolor físico, entre las que podemos destacar a la corteza cingular anterior, un área que además forma parte de los circuitos para mantener algo en mente.

El dolor y el placer son dos de las fuerzas que manejan la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente). Sentir envidia nos produce dolor, pero el mal de la persona envidiada, placer. 

Los investigadores les pidieron a los voluntarios que imaginaran cómo la persona envidiada caía en la ruina. En este caso se encendieron los circuitos de recompensa del cerebro.

Quienes habían sentido más envidia tuvieron una respuesta de mayor actividad en la vía mesolímbica del cerebro, la encargada del placer.

Para los líderes el aprendizaje debe ser tener presente el cerebro social, su fuerte activación en las empresas y las consecuencias negativas de las comparaciones. El homo sapiens actual vive las diferencias como un peligro para su supervivencia, lo que activa los comportamientos defensivos y de lucha.

Por ello es importante recompensar al equipo y destacar a todos sus integrantes. De ese modo se incentivará el rendimiento, por lo que la confianza cognitiva y afectiva del grupo se verá fortalecida. El cerebro se bañará de una buena dosis de neurotransmisores del placer y seguridad (dopamina y serotonina) que estimularán los centros de placer del cerebro y llegarán hasta la corteza prefrontal, lo que generará sensación de pertenencia y garantía de supervivencia. De esta manera, cada miembro del equipo desplegará todo su potencial y el máximo de sus funciones cognitivas y ejecutivas en favor de sí mismo, del grupo y del crecimiento, efectividad y productividad de la organización.

Bibliografía:

• Dunn, J., Ruedy, N. E., & Schweitzer, M. E. (2011). It hurts both ways: How social comparisons harm affective and cognitive trust. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(1):2–14. doi:10.1016/j.obhdp.2011.08.001
• Takahashi, H., Kato, M., Matsuura, M., Mobbs, D., Suhara, T., & Okubo Y. (2009). When your gain is my pain and your pain is my gain: neural correlates of envy and schadenfreude. Science, 323(5916):937-9. doi: 10.1126/science.1165604